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Entreprise et innovation: aller au-delà des belles paroles

Par la rédaction | 27 novembre 2012 | 1 commentaire

De nombreux dirigeants salivent à la perspective des résultats prometteurs que l’innovation peut apporter. Or, souvent, leur entreprise est trop bureaucratique et bornée pour réaliser un quelconque progrès. Que faut-il pour créer une réelle ouverture et une culture de l’innovation?

par Joe McKendrick

Comme l’a relaté ma collègue de SmartPlanet Reena Jana, de nombreuses entreprises se lancent aujourd’hui dans l’innovation, 75% des 1.000 plus grandes entreprises mondiales accélérant leurs dépenses dans la recherche et le développement, ainsi que les domaines associés.

« Un sandwich à l’air »

Cependant, beaucoup d’entreprises continuent de ne prêter qu’un intérêt de pure forme à l’idée de « l’innovation ». Dans un entretien récent, Nilofer Merchant, auteur de 11 Rules for Creating Value in the Social Era, compare de nombreux efforts d’innovation à un « sandwich à l’air »: « La tranche supérieure dit à la tranche inférieure quoi faire, mais toute la garniture entre les deux (les débats, les compromis et les discussions nécessaires) est absente ». Ce sandwich à l’air est « à l’origine de toute la lenteur, la bureaucratie et l’échec stratégique », a-t-elle confié à MIT Sloan Management Review. « Nous devons passer d’un concept exclusif et fermé vis-à-vis des participants à une approche inclusive et ouverte. »

Que faut-il faire alors pour passer de l’état actuel (culture bureaucratique) à l’état visé (culture innovante)?

Nilofer Merchant, elle-même chef d’entreprise en plus d’être une théoricienne des affaires reconnue, affirme que les entreprises doivent adopter les technologies sociales avec plus de vigueur. Il ne s’agit pas seulement d’échanger sur Facebook ou Twitter, mais de quelque chose de beaucoup plus profond, à savoir devenir une entreprise réellement en réseau dans laquelle les participants ou employés à tous les niveaux interagissent et partagent des idées. « Les réseaux d’individus connectés partageant les mêmes intérêts et objectifs créent des opportunités qui peuvent produire des retombées pour toute entreprise qui répond à leurs besoins », souligne-t-elle.

Pour y parvenir, ces réseaux doivent s’étendre bien au-delà des employés traditionnels, poursuit-elle. En effet, les entreprises qui tireront leur épingle du jeu dans l’économie actuelle (et qui produiront le plus d’innovations) reposent sur des réseaux d’entrepreneurs, d’indépendants et même de clients qui travaillent en tant qu’équipes avec le personnel sur site. « Le travail s’affranchit des emplois », affirme-t-elle. « La plupart des personnes qui créent de la valeur ne sont ni embauchées ni payées par vous. »

Le client cocréateur

Le client joue un rôle particulièrement important dans la création de valeur, ajoute Nilofer Merchant.

« Le client n’est plus uniquement l’acheteur, mais aussi un cocréateur. Des approches telles que la cocréation, le financement participatif et la personnalisation peuvent conférer une plus grande valeur au prix. Par exemple, lorsque Burberry ou Etsy me permet de cocréer un produit, de concevoir quelque chose comme je le veux, la valeur du produit change alors radicalement. Une simple ‘chemise’ devient ‘ma chemise’. »

La Singularity University constitue un excellent modèle d’entreprise en réseau qui apporte l’expertise en fonction des besoins, poursuit Nilofer Merchant. L’université délivre 300 heures de cours avec seulement sept personnes à temps plein, qui « forment un noyau ou groupe central qui s’occupe de la gestion des programmes, des opérations et des communications. » C’est la base sur laquelle repose toute l’organisation, indique-t-elle.

« Des équipes de travail virtuelles se forment en fonction des besoins pour coordonner les intersections du programme à l’aide de Skype et d’autres outils en ligne… Les talents se répartissent en 5% de compétences centrales, 15% de « curateurs » et 80% de spécialistes… Au lieu de chercher une organisation hiérarchique visant à « intégrer les bonnes personnes dans le projet », ce modèle consiste à créer des cercles concentriques de talents qui changent et se redimensionnent au gré des besoins. Des personnes rejoignent et quittent le projet, le dirigent tour à tour, changent de direction en cours de route: le modèle de cercles plutôt que de hiérarchie permet à l’organisation de puiser dans une réserve mondiale variable de talents juste à temps. »

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  • 1

    Cabale

    4 décembre 2012

    Ce que vous écrivez me fait penser à une entreprise qui est devenu leader européen dans le logiciel agricole et qui travaille en liaison avec un réseau de client « partenaire ». Cette entreprise, ISAGRI suit la stratégie décrite et entretient des relations extrêmement proche avec ses clients et les innovations de produits sont liées d’après ce qu’ils décrivent autant à cette forte liaison avec le client que des partenariat avec leurs fournisseurs et une forte politique de recherche et développement.
    Leur cas est également intéressant car selon eux, depuis la création de l’entreprise il y a 30 ans, ils n’ont jamais eu moins qu’une croissance à deux chiffres.
    Je trouve que cette entreprise correspond bien à ce qui est ecrit dans votre article.

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