La « durabilité » n’est pas un gros mot pour Unilever | SmartPlanet.fr

La « durabilité » n’est pas un gros mot pour Unilever

Par Andrew Nusca | 14 mai 2012 | 0 commentaire

Le géant des produits de grande consommation vise un développement durable tant envers la pénurie de l’eau que la consommation d’énergie et d’autres critères. Interview de son vice-président Gavin Neath.

Gavin Neath

Gavin Neath

Le 24 avril, le conglomérat de produits de grande consommation néerlando-britannique Unilever a publié un bilan des progrès pour ce qu’il appelle son « plan pour un mode de vie durable », une stratégie de durabilité exhaustive.

Nous nous sommes entretenus avec Gavin Neath, vice-président en charge de la durabilité ["for sustainability" en anglais] à Unilever. des objectifs, des progrès et des défis de son entreprise dans la recherche d’un moyen plus efficace de faire des affaires.

SmartPlanet: Entrons tout de suite dans le vif du sujet. Vous êtes une entreprise spécialisée dans les biens de consommation, et votre plan comporte plusieurs éléments relatifs à la santé et au bien-être. Toutefois, la durabilité est aussi une stratégie commerciale. Quelles sont les retombées potentielles?

Gavin Neath: Nous pensons que le dossier économique est déjà très robuste aujourd’hui et ne fera que se renforcer à l’avenir.

Il y a une minorité petite mais croissante de consommateurs qui s’intéressent de plus en plus à l’origine de leurs produits et la façon dont ils sont fabriqués, et qui se demandent s’ils partagent les valeurs des entreprises qui les fabriquent. Nous voyons ce phénomène dans des pays partout dans le monde. Mais les règles normales du marketing s’appliquent: vous devez toujours fournir un produit très compétitif à un très bon prix. Et si en plus vous pouvez offrir un avantage supplémentaire…

Mais je n’exagérerais pas l’intérêt pour les consommateurs.

Lorsque vous encouragez les personnes dans votre entreprise à étudier le développement de produits par le prisme de la durabilité, vous ouvrez toutes sortes d’opportunités et d’avantages nouveaux. Des produits qui lavent les vêtements avec moins d’eau. Des produits qui consomment moins d’énergie. Des produits issus du commerce éthique. Nous obtenons de grandes retombées dans notre portefeuille partout dans le monde.

C’est aussi une question de développement du marché, d’ouverture de nouveaux marchés. Ainsi, nous nous sommes intéressés au problème de la pénurie de l’eau, ce qui nous a amenés sur le marché de la purification de l’eau, ce que nous n’aurions pas fait autrement. Nous avons de très bons résultats en Inde et nous allons le déployer ailleurs.

Il y a aussi la question importante des économies d’échelle. Plus vous dites « Je vais gérer ma durabilité en tant qu’entreprise », plus vous économisez de l’argent. Le résultat net est effectivement en augmentation, assez rapidement et de façon notable.

Enfin, il y a le facteur humain. La stratégie d’entreprise s’aligne sur les aspirations personnelles. Avoir une entreprise qui essaie de faire de son mieux est gratifiant et stimulant pour les employés.

SP: Un changement comme celui-ci ne se fait pas du jour au lendemain, surtout pour une entreprise de la taille d’Unilever. À quels obstacles êtes-vous confronté en interne?

GN: C’est intéressant de voir comment différentes fonctions de l’entreprise l’ont accepté. Les fonctions de recherche et développement et de chaîne d’approvisionnement l’ont accepté d’emblée. Ils y adhèrent à 100%. Ils mettent du cœur à l’ouvrage et avec pas mal de réussite.

Les équipes de l’entreprise qui ont eu le plus de mal à se faire à ce changement sont celles en charge de la marque et du marketing, en grande partie parce que le développement de produits dans ce domaine n’affecte pas forcément la part de marché. En général, vous opérez un tel changement pour le moyen et le long terme; c’est un concept en rapport avec la prévoyance, et non la connaissance des consommateurs. Normalement, les équipes de marketing interrogent le consommateur et font quelque chose en réponse. Ici, vous essayez d’imaginer un produit tel qu’il sera dans 10 ans. C’est compliqué.

Si vous parlez à un consommateur indien rural qui a beaucoup d’eau à sa disposition aujourd’hui d’un produit qui consomme moins d’eau, il vous rétorquera qu’il a beaucoup d’eau actuellement. La question est de savoir si nous avons le courage de lancer certains de ces produits avant même que le besoin soit ressenti.

À ce titre, le leadership est extrêmement important, à commencer par le plus haut niveau. Mon patron, Paul Polman, est focalisé sur cette priorité à 100%. C’est très intéressant. Si je puis me permettre, je pense que c’est une priorité à laquelle il est plus facile de souscrire pour un PDG asiatique ou européen. C’est plus difficile pour un PDG américain, car l’Amérique est un pays d’abondance. Nous avons des ressources en quantité: terre, énergie, eau… C’est difficile de regarder par la fenêtre et d’imaginer autre chose.

SP: Étant donné la demande en Europe et en Asie, pouvez-vous vous en servir pour influencer vos collègues américains? Peut-être qu’ils peuvent être intéressés par des produits plus efficaces si les unités opérationnelles à l’étranger paient pour les obtenir?

GN: Il est parfois vrai que les innovations obtenues ailleurs peuvent être vues comme un avantage aux États-Unis. Mais il est important de dire que, aux États-Unis, il y a aussi des choses qui se passent qui concernent différents types de durabilité. Comme la nutrition: l’élimination des acides gras trans, la diminution de la quantité de sodium, etc. Il y a une plus grande prise de conscience de ces choses dans notre pays.

Cela ne veut pas dire que les Américains ne se sentent pas concernés par la durabilité traditionnelle; dans de nombreux cas, nous avons montré l’exemple dans ce domaine. Mais le leadership [à ce niveau] provient en grande partie de sociétés asiatiques, européennes et latino-américaines.

SP: Tout ceci est logique d’un point de vue commercial. Pourquoi prendre la peine d’appeler cela un plan de durabilité alors que ce terme n’est utilisé qu’en rapport avec l’écologie? Pourquoi ne pas parler simplement d’un plan de développement, une bonne fois pour toutes?

GN: Si Paul était là, il vous dirait que vous avez raison. C’est vrai, il s’agit de notre plan de développement. C’est ainsi que nous gérons notre entreprise.

Il ne faudra pas longtemps avant que nous abandonnions complètement ce terme et en parlions simplement comme de notre plan de développement, qui s’avère durable. N’oubliez pas, nous l’appelons « plan pour un mode de vie durable », pour aider les consommateurs à vivre de manière plus durable. Pourquoi continuons-nous ainsi, au lieu de l’intégrer dès maintenant? Je pense que c’est dû à une crainte que si nous le faisions, cela se perdrait dans la quantité massive de détails qui entrent en ligne de compte dans l’évaluation des performances d’une entreprise telle qu’Unilever. La marque, le flux de trésorerie, etc. Et comme c’est tellement important aujourd’hui, nous devons le mettre en avant et le signaler clairement.

Cela sera fait très prochainement. C’est ainsi que nous opérons. Voilà notre plan de développement.

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