À l’heure de la mondialisation, les femmes du monde entier se demandent: et nous alors? Commentaires de l’économiste Sylvia Ann Hewlett.
Dans certaines régions, la proportion de femmes très instruites est limitée, ce qui oblige les multinationales en quête de talents qualifiés à élargir leur recherche, mettant parfois à mal les cultures d’entreprise dans les économies émergentes qui n’œuvrent pas forcément à la fidélisation et la préservation des talents féminins.
Qui plus est, les pays développés riches de femmes instruites, comme les États-Unis, ont leurs propres problèmes: les hommes en haut de la hiérarchie d’entreprise continuent de recruter des remplaçants à leur propre image.
Sylvia Ann Hewlett
Une chose est claire pourtant: le problème ne tient pas au sexe proprement dit, selon Sylvia Ann Hewlett, économiste et fondatrice du Center for Work-Life Policy.
Lors d’une discussion informelle avec Matthew Bishop, rédacteur en chef de The Economist, à l’occasion de la conférence Human Potential du magazine, Sylvia Ann Hewlett a affirmé que les entreprises pouvaient faire beaucoup pour tirer parti de l’émergence d’une main-d’œuvre majoritairement féminine.
Contexte culturel
Tout d’abord, les employeurs doivent comprendre l’environnement, qui est différent pour chaque pays.
« 15% des PDG des 250 plus grandes entreprises en Inde sont des femmes », indique-t-elle. « Aux États-Unis, elles sont 3%. »
« La moitié des milliardaires femmes autodidactes dans le monde sont des Chinoises », ajoute-t-elle.
Le problème tient en partie au fait que les préjugés contre les femmes, qu’ils soient subtils ou manifestes, sont omniprésents. Ils sont pourtant sans fondement, assure-t-elle, notamment dans des économies émergentes telles que le Brésil, la Chine et l’Inde.
« [Les carrières des femmes] ne sont pas déstabilisées par la grossesse », explique Sylvia Ann Hewlett. « La garde des enfants n’est pas un frein comme elle a tendance à l’être à New York et à Londres. »
De plus, la soif de réussite est aussi présente chez les femmes qu’elle l’est chez les hommes, indique Sylvia Ann Hewlett. Si l’on prend l’exemple des femmes chinoises, parmi celles qui réussissent, les femmes âgées de 31 ans et moins sont souvent des enfants uniques », précise-t-elle.
« Comme elles n’ont pas eu de frère, elles ont reçu toute l’ambition de leur père. En conséquence, les aspirations des femmes chinoises crèvent le plafond. »
Problèmes de sexes
Les obstacles perdurent pourtant. Globalement, les femmes aux États-Unis gravissent « merveilleusement » les premiers et moyens échelons de l’échelle des carrières, mais se retrouvent bloquées aux alentours de leurs 38 ans.
Ce ne sont pas les enfants qui les empêchent de monter plus haut, affirme Sylvia Ann Hewlett.
« Aux États-Unis, à l’âge de 40 ans, 41% des femmes qui travaillent n’ont pas d’enfant. En Allemagne, elles sont 46%. En Russie et au Japon, on observe des niveaux tout aussi élevés de décisions de ne pas avoir d’enfant. Ce n’est clairement pas le problème du pouponnage qui les tient à l’écart. C’est autre chose. »
L’un des problèmes:
« Les hommes ne font généralement pas confiance aux femmes pour tenir leur rôle », analyse Sylvia Ann Hewlett. « Il est très difficile d’abandonner le pouvoir. Il a tendance à être transmis à des « clones de soi », des personnes qui vous ressemblent et agissent comme vous, parce qu’elles vont poursuivre les choses sur la même voie. »
Capital relationnel
À formation, expérience et performances comparables, les femmes sont encore bloquées. Le problème tient en partie au fait que les femmes, les minorités et même les talents locaux n’ont pas accès au « capital relationnel » qui permet de poursuivre sur la voie du succès, indique Sylvia Ann Hewlett.
Un parrain, c’est-à-dire un supérieur qui va parier sur une personne, la recommander et l’aider à encourager ses relations, peut contribuer à faire la « différence transformatrice » vis-à-vis d’un protégé, explique-t-elle. Ce n’est pas la même chose qu’un mentor, qui n’a pas vraiment d’intérêt propre en jeu, ajoute-t-elle.
« Les femmes sont sur-encadrées. Elles ont trois fois plus de mentors que les hommes, mais moitié moins de parrains seulement. »
« Alors qu’un mentor peut offrir une voie à sens unique de conseils amicaux, voire une épaule sur laquelle s’appuyer, il n’a pas de voix à la table où se décident les prochaines promotions. » Par opposition, un parrain est souvent deux niveaux au-dessus dans la hiérarchie.
« Le protégé doit gagner ce parrainage », prévient-elle. « Vous ne pouvez pas simplement forcer les choses. Vous devez vraiment croire fortement dans ses talents. »
« Le seul moyen d’obtenir ces postes élevés est que quelqu’un parle de vous positivement à une table où vous n’êtes pas présent », ajoute-t-elle.
Les parrains retirent beaucoup d’avantages à avoir de formidables protégés, affirme-t-elle, se souvenant qu’un dirigeant lui a une fois demandé: « Combien de personnes avez-vous dans votre poche? », ce qui signifiait combien de parrains elle avait au fil des ans.
« Il y a toutes sortes de gens qui vous sont redevables », explique-t-elle. « C’est un peu froid et calculateur, mais cela montre la contrepartie, la profondeur de cette relation [à double sens]. »
Indra Nooyi, PDG de PepsiCo, s’est efforcée d’instaurer une infrastructure d’entreprise pour ce type de soutien: son programme « Power Pair » garantissait que les femmes de couleur avaient l’opportunité de faciliter le dialogue et d’établir des relations avec les responsables immédiats et hors hiérarchie.
Appel direct aux femmes
La statistique est bien connue: à égalité de talent, d’expérience et d’autorité, les femmes sont en moyenne payées moins que leurs homologues masculins aux États-Unis. Dans une économie en déclin, lorsque les résultats financiers importent le plus, comment des entreprises telles que des banques d’investissement peuvent-elles attirer les femmes qui les quittent en masse?
Il faut commencer par étudier d’autres à-côtés du poste, comme une année sabbatique ou d’autres moyens non monétaires de rémunérer les femmes.
« La morale a beaucoup à voir avec la qualité du défi », affirme Sylvia Ann Hewlett.
Citant l’agence de notation Moody’s, qui a été récemment fortement critiquée pour ne pas avoir su agir pendant la crise économique mondiale, elle assure que l’opportunité de faire un travail significatif est un moyen d’attirer ou de fidéliser les femmes.
Les femmes se soucient deux fois plus que les hommes que leur employeur soit sous le feu des attaques de la sphère publique, explique-t-elle. Moody’s a donc mis en place un effort bénévole pour fournir des notations de crédit concernant des initiatives de microfinancement, endiguant la fuite de femmes de ses rangs.
« Les femmes ont adoré l’idée qu’elles étaient impliquées dans un projet qui allait soigner les maux du monde, qui était extraordinairement bon », confie-t-elle. « Elles étaient formidablement enthousiastes. L’idée qu’il puisse y avoir des opportunités de développement de carrière qui sont quelque peu philanthropiques touche particulièrement les femmes. »
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